團(tuán)隊建設(shè)——轉(zhuǎn)變團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理方式

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　　老劉是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計部總經(jīng)理，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會議。會議一結(jié)束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一邊仔細(xì)地對閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。

　　老劉快速地走進(jìn)小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設(shè)計，這個項目非常急迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了，到現(xiàn)在整個設(shè)計任務(wù)才進(jìn)行到一半。老劉走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說點什么。老劉揮揮手，就收起資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李要放下手上所有的事情，抓緊時間做剛安排的工作；然后，老劉旋風(fēng)般地走下樓，進(jìn)行小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無賴的小林。在回辦公室的途中，差點撞上小金——設(shè)計部不久前招進(jìn)來的碩士研究生；老劉并沒有注意到這位下屬，走進(jìn)辦公室后，看看手表，該到參加另一個項目預(yù)算會了。

　　老劉布置好工作以后，很高興地參加會議去了。設(shè)計室的團(tuán)隊成員可議論開了，他們抱怨手上的工作還沒有完成，如何安排事情的優(yōu)先順序，其他團(tuán)隊成員為什么不參與進(jìn)來，新的工作任務(wù)如何協(xié)調(diào)等等。

　　案例分析

　　老劉可能自己感覺良好，認(rèn)為自己在進(jìn)行分工，并與團(tuán)隊成員進(jìn)行了溝通，而且授予他們權(quán)力，并交代了事情的緊迫性，事情應(yīng)該有條不紊地進(jìn)行。事實正好相反，團(tuán)隊成員認(rèn)為老劉不考慮成員的現(xiàn)實工作，沒有考慮事情的協(xié)調(diào)運行，打亂了成員的工作節(jié)奏，是在制造混亂和引發(fā)壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機(jī)會，他們可能感到困惑，認(rèn)為老劉難以溝通，不提供充分的信息。

　　那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，一般管理者是如何學(xué)習(xí)管理的。

　　管理者管理方式的形成

　　在成為管理者以前，大多數(shù)人都是通過很長一段時間在具體的專業(yè)或技術(shù)崗位上工作，并因為表現(xiàn)杰出而晉升到管理崗位來的，他們開始的時候都是實干家——如工程師、行政人員、技術(shù)工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，在遇到問題他們自覺不自覺地都傾向于自己獨立做事或?qū)ふ夷苋俗鍪?，案例中老劉就是這種情況——只注重給團(tuán)隊中業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)的成員安排工作，比如在回辦公室的途中居然都沒有看到自己部門的另一名員工，小金。

　　作為新走上的管理崗位的人員，他們一方面是通過觀摩或感受自己以前上級的管理方式進(jìn)行管理，一方面是通過自己的直感進(jìn)行管理，從而慢慢形成自己的管理方式。但是，令人遺憾的是，如何上級的管理方式不正確，或自己領(lǐng)悟錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到延續(xù)而自己還很難察覺。

　　案例中，老劉就沒有察覺到自己對團(tuán)隊管理方式的不當(dāng)，而且自我感覺還不錯。

　　團(tuán)隊中正確的管理方式

　　比如，老劉在開完新項目論證會以后，不是急急忙忙地去找各位團(tuán)隊成員單獨對話，而是，依據(jù)考慮一下現(xiàn)有團(tuán)隊成員的能力，再將要開展的工作厘出一份任務(wù)清單，并對優(yōu)先排序，再按照團(tuán)隊角色進(jìn)行工作預(yù)安排后，召集各個團(tuán)隊成員一起開會，在會上，老劉交代一下新任務(wù)的背景，以及對公司的重要性，明確新任務(wù)在團(tuán)隊工作任務(wù)中更重要。

　　接下來，讓團(tuán)隊成員自己對新任務(wù)的理解，以及相應(yīng)的困惑。并給予成員清楚的解釋：你能夠理解那種必須打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要團(tuán)隊成員的支持，并說明如果團(tuán)隊成員能夠盡快完成這個新項目任務(wù)，就越快能回到手上的工作中去。

　　然后，老劉將工作任務(wù)分解說明分發(fā)給各個團(tuán)隊成員，并在會上予以說明和加以確認(rèn)。接著與團(tuán)隊成員一起進(jìn)行新工作任務(wù)的討論，協(xié)調(diào)各個成員之間的工作的配合，進(jìn)度安排等事宜；對團(tuán)隊成員間的工作接口加以說明，鼓勵團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，針對工作任務(wù)的階段性關(guān)鍵之處隨時保持核對。明確告訴團(tuán)隊成員配合項目任務(wù)的工作會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題是如何進(jìn)行處理等。這樣，當(dāng)老劉離開后可能是另一番景象。

　　從這個案例中我們看出，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理方式，才能更有效地開展團(tuán)隊工作，以達(dá)到團(tuán)隊協(xié)同效應(yīng)，具體可以從以下幾個方面著手：

　　1、讓團(tuán)隊成員充分理解工作任務(wù)或目標(biāo)。只有團(tuán)隊成員對工作目標(biāo)有了清楚、共同的認(rèn)識，才能在成員心中樹立成就感，也才能增加實施過程的緊迫感。我們知道：“個人因有了目標(biāo)改善了整個生存狀況，因為它賦予個人從事工作更多的意義”，同樣，達(dá)成共識的團(tuán)隊目標(biāo)，也能賦予成員克服障礙、激發(fā)能量的動力。

　　2、在團(tuán)隊中鼓勵共擔(dān)責(zé)任。要鼓勵團(tuán)隊成員共擔(dān)責(zé)任，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助團(tuán)隊成員之間共享信息，以建立一種鼓勵信息共享的氛圍；讓團(tuán)隊成員知道團(tuán)隊任務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r，以及如何配合整個任務(wù)的完成；在團(tuán)隊中提供成員之間的交叉培訓(xùn)，使每個成員都清楚認(rèn)識到自己并不知道所有的答案，確保有關(guān)信息的傳遞。

　　3、在團(tuán)隊中建立相互信任關(guān)系。信任是團(tuán)隊發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)，最終達(dá)到1+1＞2的效果，建立信任管理應(yīng)從兩方面進(jìn)行。第一是在團(tuán)隊中授權(quán)，即要勇于給團(tuán)隊成員賦予新的工作，給予團(tuán)隊成員行動的自由，鼓勵成員創(chuàng)新性地解決問題；而不是，什么事情都認(rèn)為自己很能而親歷親為，一步一匯報。第二是在團(tuán)隊中建立充分的溝通渠道，即鼓勵成員就問題、現(xiàn)狀等進(jìn)行充分溝通，激發(fā)思維的碰撞；塑造一種公平、平等的溝通環(huán)境；公開、以問題為導(dǎo)向的溝通方式，積極正面、共鳴的溝通氛圍。