項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理:對軟件研發(fā)人員考核的幾點(diǎn)思考

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考核標(biāo)準(zhǔn)從三個方面考慮：

    一、企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同情況；

    二、崗位目標(biāo)的達(dá)成情況；

    三、對崗位的勝任能力。這三方面隱含了這樣幾個事實(shí)：企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該有一個可執(zhí)行層面的描述；企業(yè)有一套完整的崗位體系，崗位描述清晰；企業(yè)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向，目標(biāo)層層分解，逐一落實(shí)到可執(zhí)行的層面。  

     考核的方式方法是要求企業(yè)有一個穩(wěn)定、規(guī)范的考核步驟和流程。其中最重要的是“誰考核誰”的問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)搞360度的考核，也就是你的上級、下級、同級，以及凡是和你的工作有關(guān)聯(lián)的相關(guān)部門，都以不同權(quán)重參與對你的考核。  

     激勵和改進(jìn)的問題，說白了就是怎樣把考核結(jié)果跟股權(quán)、晉升、加薪、獎金、評優(yōu)、轉(zhuǎn)崗、裁員掛鉤的問題。  
   
    接下來想澄清幾個問題：   

    一、考核和多勞多得的問題。在企業(yè)沒有建立目標(biāo)導(dǎo)向的管理體制之前，多勞多得是合情合理的。但是在一個以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)里，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重點(diǎn)考慮目標(biāo)的達(dá)成情況。在這種情況下，多勞未必多得。   

    二、研發(fā)人員考核量化的問題。現(xiàn)在軟件工程并沒有解決估算和度量的問題。說估算和度量多么準(zhǔn)確，聽起來就跟電視上的減肥廣告差不多。當(dāng)然，以這種意義上的估算和度量來評價(jià)整個項(xiàng)目或研發(fā)組織，還是有一定參考價(jià)值的。若用來考核個體研發(fā)人員的工作，我認(rèn)為還不成熟。   

    三、對不成熟的考核標(biāo)準(zhǔn)要放棄。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基于這樣的觀點(diǎn)：現(xiàn)在的方案的確有問題，但是目前也提不出更好的方案了，那就按照現(xiàn)有的方案執(zhí)行吧。可以肯定，這樣的方案過不了多久就要壽終正寢。這種思考問題的邏輯表面是合情合理的，仔細(xì)想想，其實(shí)是“流氓邏輯”。社會上很多不合理的制度就是這樣產(chǎn)生的。對于不成熟的考核標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為要擱置，否則不得民心。   
    
    其他幾個問題：  

    據(jù)我看到的一份資料，聯(lián)想對薪酬的考慮是：外部因素占70%，主要是與競爭對手比；內(nèi)部因素占30%，主要考慮成本等因素。這個比例合適與否姑且不論，這里面透露了一個很重要的信息：在內(nèi)部折騰得再熱鬧，抵不住競爭對手一忽悠。在業(yè)界保持一個有競爭力的薪酬體系非常重要。  

    薪酬通常包括工資、獎金和福利三部分。其中工資是一個基礎(chǔ)指標(biāo)，福利中最重要的三險(xiǎn)一金即是以工資為基數(shù)。其實(shí)算獎金也大可不必另起爐灶。很多企業(yè)是將個人獎金按照月工資的百分比下發(fā)的。比如，張三是1.2，表示張三的獎金是他月工資的1.2倍。這里面基于這樣一個事實(shí)：基本工資是企業(yè)對員工價(jià)值的評價(jià)，并且是勞資雙方認(rèn)可的約定。如果工資結(jié)構(gòu)不合理，要調(diào)整工資，不能靠獎金平衡。以工資為基數(shù)計(jì)算獎金，體現(xiàn)了企業(yè)對員工評價(jià)上的一致，一定程度上避免了獎金分配上的混亂。  

   考核是企業(yè)對員工制定的游戲規(guī)則。這個跟分贓不一樣。員工必要的時候可以用腳表達(dá)意見，但是不要反客為主。