集團管控管理咨詢系統(tǒng)

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集團管控面臨的主要問題
我國集團型企業(yè)發(fā)展越來越快，集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作，本應依靠集團管控實現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺階，卻由于種種問題受阻。例如，簡單認為母公司只是出資人，未形成集團管控意識，未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié)，或管控能力弱，無法發(fā)揮應有效用等?？傮w看來，集團管控面臨的問題可以歸結為以下十點：
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、	集團公司還未建立系統(tǒng)的集團管控體系，管控體系建設零敲碎打，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐和保障；戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內部資源配置無序，整體效率低下；先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱；集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，辦公OA系統(tǒng)主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全；把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理，難以系統(tǒng)解決問題；并購重組后，無法有效、深度整合；多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；公司OA系統(tǒng)對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、復制的管控模式；合資公司、上市公司、參股公司管控難度大，難以實現(xiàn)一體化運作。
集團管控面臨的主要誤區(qū)
1、 2、 3、 4、 5、	認為集團管控就是三分法管控，管控模式就是戰(zhàn)略型、財務型和操作型；認為集團管控最重要的是形成一個集分權的狀態(tài)與界面；認為子公司是獨立法人，母公司不能也無法干預；認為管控模式或體系表達在操作中，無需進行體系設計；認為集團管控可以約等于總部建設，對總部進行智能化打造，形成良好的組織體系，并將之績效化即可。
協(xié)同OA軟件在集團管控領域的領先優(yōu)勢
1、	的集團管控旗幟鮮明主張集團價值最大化；
2、	基于治理+控制+宏觀管理三維度設計管控體系，比三分法管控更為系統(tǒng)、全面，管控體系的理論性、法理性強；
3、	充分考慮了未來法理約束越來越強的大背景，強調對治理的主動性體系性設計；
4、	不同于基于現(xiàn)狀、基于運營管控體系的設計，的集團管控是基于未來、基于戰(zhàn)略的設計，的集團管控是針對不同形態(tài)集團，進行個性化設計；
5、	集團管控向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領各個管控子體系；
6、	集團管控把集團戰(zhàn)略的很多原則轉變成管控體系的具體設計；
7、	集團管控體系指導和引領各個管控子體系設計；
8、	廣譜適應母公司針對不同子公司的多種高差異性角色。
集團OA管控咨詢服務所創(chuàng)造的價值
通過多年管控理論探索與數(shù)百家咨詢實踐積累，形成獨特適應于中國集團型企業(yè)發(fā)展的管控體系，同時也探索出管控落地實施的最佳實踐方法?；谥卫怼⒖刂?、宏觀管理三維度管控模式，管理類、業(yè)務類、輔助類復合式管控體系，管控五導向等理論體系，為客戶發(fā)掘管控潛能，推動和獲益于集團經濟。
1、	OA辦公系統(tǒng)支撐集團戰(zhàn)略落地；
2、	解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題；
3、	減少因跨層次管理帶來的損耗，提高集團內部資源配置效率；
4、	建立一套廣譜、可復制的管控模式；
5、	OA辦公解決集團因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題，確保集團高效運作；
6、	理順管控價值基礎，實現(xiàn)集團整體價值的最大化；
7、	打造強勢總部，解決集團總部空心化、文職化等問題。

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發(fā)布：2026-02-10 06:44 編輯：admin [打印此頁] [關閉]