IT運維服務托付給誰

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驕陽7月，圍繞一筆數(shù)額巨大的IT運維外包大單的爭奪在多家國際、國內外包服務商之間正在如火如荼的進行著。

據悉，這筆訂單的用戶方是一家國際知名跨國公司的中國機構，此次服務范圍涵蓋全國60多個城市的120多個分支機構、支持終端數(shù)量突破萬臺，其外包規(guī)模之大、數(shù)量之巨，在國內十分罕見。有業(yè)內人士預言，誰能做好這筆數(shù)量大、要求高的外包大單，就將在IT運維外包服務市場上擁有更多的話語權。

出人意料的是，最終這筆訂單竟然落入本土IT服務商--金道網絡之手，該用戶第三次與金道網絡續(xù)約成功。一石激起千層浪，讓此前紛紛看好國際IT服務商的業(yè)內人士大跌眼鏡，也引起了業(yè)界對于"IT運維外包"這一話題的重新探討。

IT運維到底應不應該外包？如何選擇外包合作伙伴？又該如何管理外包、并與外包公司長久相處？這三大問題長久以來一直困擾著國內中小企業(yè)用戶，讓他們在IT運維外包之路上徘徊不前。IT168信息化頻道編輯特就此采訪了外包實踐經驗豐富的眾多跨國公司CIO，他們的經驗和想法，或許能幫助眾多CIO一解外包之惑。

關注核心，IT運維外包成就"輕公司"

在競爭日益激烈的今天，企業(yè)發(fā)展將越來越取決于核心業(yè)務的成敗，將非核心業(yè)務外包給最擅長的專業(yè)公司去做，已經成為全球企業(yè)重要的戰(zhàn)略思想和經營模式。

國外知名資訊機構的調查表明，全球90%的公司中至少有一項主要IT業(yè)務職能已進行了外包，IT運維外包服務在國外很多國家得到了充分肯定和廣泛的應用。2005年，全球運維外包服務市場整體規(guī)模已達到726.37億美元，市場增長率為9.5%。外資企業(yè)用戶市場需求的不斷發(fā)展和本土用戶行業(yè)需求的不斷深入，催生了中國運維外包服務市場的進一步發(fā)展。據統(tǒng)計，中國運維外包服務市場規(guī)模2005年達到38.69億元，同比增長了20.2%。近兩年來，中國IT運維外包服務市場仍將保持快速發(fā)展趨勢。

在這一大趨勢下，眾多借助外包，甩掉各種包袱與非核心業(yè)務的現(xiàn)代"輕公司"脫穎而出。這些公司機構簡單，規(guī)模不大，運行靈活，但可調動和控制的資源豐富，并能創(chuàng)造高額利潤，非常適應現(xiàn)在競爭中要求靈活多變、創(chuàng)新進取的潮流，其秘密武器就是引入了多種靈活的IT外包。

IT與外包，本是一對孿生兄弟。軟件工程、項目開發(fā)、基礎網絡、呼叫中心等IT外包業(yè)務由來已久，在國內外都應用廣泛。但是對于"IT運維外包"，跨國公司和國內中小型企業(yè)的態(tài)度卻大相徑庭。

國內眾多中小企業(yè)CIO對于IT運維外包大多心存好感，但又有多重顧慮。首先是飯碗之憂，選擇外包，IT部門和CIO會不會面臨無事可做進而失業(yè)的危險？其次是質量之憂，萬一效果不好，會不會造成花錢費力辦壞事的結局？還有成本、管理、績效等大大小小的問題，以及難以量化描述的"客戶滿意度"，讓很多國內用戶對于IT運維外包有心無膽，最終選擇在IT項目上線后自行維護的方式。

與國內企業(yè)相比，歐美跨國公司CIO卻不約而同都引入了IT運維外包?？妄R集市場總監(jiān)李佳的話很有代表性："選不選擇外包，不是CIO的個人喜好問題，而是企業(yè)要在有限的資源條件下實現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。為了控制人力成本、保證IT的質量、時間和應用效果，選擇外包是必然的。因為外包服務商的成本優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢是顯而易見的。"

特靈空調IT總監(jiān)湯國忠認為國內企業(yè)對于IT運維外包會影響"飯碗"的想法太過保守，而這種保守的想法倒可能真正會讓CIO失去飯碗。他認為："在系統(tǒng)上線后，CIO帶領IT部門陷入瑣碎的日常運維工作中，其重要性也就會越來越低，產生出會被'替代掉'的危機感。假設，CIO把IT運維外包出去，借助專業(yè)服務，一方面可以提高內部用戶對于IT支持的滿意度，另一方面能讓自己有時間、有精力去做更有價值、更重要的事情，才會使IT部門在企業(yè)中的地位越來越重要！"

湯國忠擁有多年的IT外包實踐經驗，他建議國內企業(yè)不妨從以下三個方面考量自己的哪些IT業(yè)務可以外包出去。

   首先，有高度有難度又很重要的IT業(yè)務。比如企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模之后的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，可以引入一些國際知名的公司提供咨詢服務。這是企業(yè)很希望做好，但是限于IT部門自身的能力和經驗而做不到的事情，這時可以引入一些高端外包服務廠商作為外腦幫助企業(yè)在IT的應用和管理方面以較低的風險邁上一個新臺階。

其次，技術上可以理解，但資源上無法實現(xiàn)的業(yè)務。比如應用系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)安全等，可以請專業(yè)的供應商提供專業(yè)服務。這是企業(yè)IT部門自己也可以做的事情，但是需要花費大量的資源--人力、時間、金錢，效果也不一定好，這樣就不如交給專業(yè)公司做，成本低、節(jié)約時間，效果還有保證。

第三，技術要求低，但繁瑣費事的業(yè)務。比如桌面支持、網絡基礎架構，特別是有分散在全國各地的分公司、辦事機構需要支持和服務的，都應該選擇外包出去。這部分工作技術含量低，但對服務質量要求高，IT部門自己管費時費力，還人手不足，特別適合交給外包公司做。

最后這種就是我們通常所說的"IT運維外包"，目前包括西門子、摩托羅拉、諾基亞、花旗銀行等在內的世界500強企業(yè)的在華機構中的大部分都已經引入了IT運維外包服務。國內電子政務的運維外包，預計在2008年將達到一個高潮。

拼性價比 本土服務商羽翼漸豐

當企業(yè)決定要將IT運維外包出去后，選擇一家可信賴的、專業(yè)能力強的外包伙伴就成為了當務之急。

外包伙伴的選擇對于企業(yè)今后IT運營的穩(wěn)定和高效至關重要，因此在選擇外包伙伴時要非常審慎，不僅要立足于企業(yè)當前的狀況，還要考慮到長久的需求。

摩托羅拉中國有限公司系統(tǒng)及軟件工程部經理魏長虹在實踐中總結出，要關注IT外包提供商是否具備以下四方面的能力。一是整體的專業(yè)服務能力。主要是指對行業(yè)的理解、服務經驗、品牌等，對咨詢顧問的管理到位，對客戶滿意度的重視程度。二是致力于長期合作的能力，主要是指外包公司的規(guī)模要足夠大，覆蓋區(qū)域要廣，內部咨詢顧問的數(shù)量要足夠多。三是咨詢人員的專業(yè)素質要足夠高，能夠解決一些"疑難雜癥"。四是要有不斷跟進新形勢的進取精神，能夠緊跟用戶方的市場與業(yè)務環(huán)境的快速變化，提供靈活高效的服務支持。

"價格"是幾乎所有接受采訪的跨國公司CIO非常關心的因素，魏長虹解釋說："任何企業(yè)的資金都是有限的，我們希望每一分錢都能有高的回報，并盡量投放在最核心的業(yè)務上。既然IT運維部是非核心業(yè)務，所以當然要壓縮這部分開銷。不過，幸好我們找到了一些非常優(yōu)秀的本土供應商，他們報價低，同時服務已經足以滿足我們的需求。"

的確如此，在我們接觸的眾多跨國公司中，80%以上的IT運維外包都選擇了與本土服務商的合作。DHL公司IT經理張筍介紹說，兩年前考慮外包之初，DHL亞太區(qū)曾建議選擇惠普公司，但是DHL中國公司在考察了綜合性價比之后，還是決定選擇本土企業(yè)合作。類似的例子很多。

IT外包源于國外，因此國外的IT運維發(fā)展一直處于領先地位，也成就了一批赫赫有名的國際外包服務商，一直占據市場主導地位。但是，這種情況在兩年前已經開始悄悄發(fā)生變化。IDC-2006年IT服務報告顯示，金道網絡在中國桌面服務市場占有率位列第二，優(yōu)勢十分明顯，由"服務管理體系+培訓體系+方法論+營銷能力"構建的核心競爭力牢牢占據了桌面服務市場的重要一席，財富500強企業(yè)中的50家企業(yè)的在華機構均選擇了金道網絡的服務。金道網絡僅僅是快速崛起中的本土IT服務商中的一個代表。

金道網絡集團副總裁兼服務實施總監(jiān)王勇認為，這種現(xiàn)象的產生，一方面是由于隨著運維外包市場的日益成熟，用戶在選擇合作伙伴時更趨理性，由原來的看品牌、看背景和經驗，上升到看服務質量、綜合性價比、服務覆蓋區(qū)域等多方面因素。這就使得在某些方面有突出優(yōu)勢的本土企業(yè)有了與國際同行同臺競技的機會。另一方面是本土供應商實力日益增強。經過多年的實踐和磨練，本土資深的運維外包供應商的服務實力大幅提升，比如顧問數(shù)量、顧問現(xiàn)場能力、服務覆蓋區(qū)域、價格等方面都具有明顯優(yōu)勢。同時憑借引入ITIL等規(guī)范化的服務流程和服務標準，本土供應商又創(chuàng)新性的結合國內的實際情況，形成了一套行之有效的服務保障體系和運作方法。

防"并發(fā)癥" 內修外包雙管齊下

有人把外包比作婚姻，的確很形象。一個美滿的婚姻不僅需要浪漫溫馨的婚禮，還需要婚后雙方長久的經營與努力。外包也是同理，并非一包可以了之，還是需要從外包啟動到后期合作中的管理與配合，否則，就會患上"外包并發(fā)癥"，把好事情變成大麻煩。

Andreas Hestermeyer在2004年上任之初，大眾汽車美國公司公司正患上了嚴重的"外包并發(fā)癥"，雖然支付著年年都在大幅增長的外包費用，但IT效率并沒有提高，外包公司與內部需求脫節(jié)、外包業(yè)務管理混亂。國內嘗試過外包的CIO也鮮有非常輕松的，DHL中國公司IT經理張筍就向筆者講述了他的兩大困惑：一是外包計價方式雖然有多種，但各有優(yōu)缺點，難以選擇；二是外包人員與IT部門管理不知該如何協(xié)調。類似的問題含有很多，雖然不嚴重，但是確實成為了外包市場發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。

要防治令人恐懼的"外包并發(fā)癥"，專家建議可以從兩方面入手，一方面是做好項目啟動工作，更重要的是，要做到IT部門的內修與外包并進。

就如何啟動外包工作，專家建議用戶方即使已經選定了一個優(yōu)秀的合作伙伴，還有做好以下兩方面工作：一是選擇合適的外包內容，逐步逐塊的外包出去，先選擇運作標準、自己容易掌控的部分。二是在啟動外包工作的前期階段，就應該與接包方就外包的流程、責任切分和服務質量的指標等明確落實，形成書面的、可操作的執(zhí)行手冊。而不是只靠口頭、靠關系等，不妨可以嘗試服務水平協(xié)議（SLA）的方式。

外包不是放任自由，而是要突出工作的層次，顯現(xiàn)IT的功效。所以外包不管采用哪種模式，企業(yè)的IT部門都需要執(zhí)行項目管理工作，修煉好外包管理的內功與選擇一家合適的外包伙伴同樣重要。其中最重要的是要在企業(yè)中建立一支強勁的項目管理隊伍和質量監(jiān)控隊伍，能夠有效地管理外包商，在項目開始時對外包商提出合適的項目交付質量要求。

完全依靠外包商提供系統(tǒng)維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發(fā)生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援只是幻想（也許初期可以做到，但當系統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行另一個項目的時候，結果便不一樣了）。外包商可能為了完成合同的需求，在指定時間內提供技術支援，但往往負責支援的技術人員對系統(tǒng)所涉及的業(yè)務一點也不了解，需要一個學習過程。這些問題也非常普遍，令用戶備感困擾。

對此，摩托羅拉中國有限公司系統(tǒng)及軟件工程部經理魏長虹深有體會，他認為："IT服務外包總體來說處于起步階段，合作雙方對于很多合作過程中遇到的細節(jié)問題無法一一寫入合同，也不能在實際執(zhí)行的時候完全按照合同行駛。要想合作的愉快長久，就要建立真正的'伙伴關系'，而不僅僅是簡單的'合同關系'。"

魏長虹的經驗是：在合作中探索更多的合作模式，解決遇到的問題，比如最常見的人員不穩(wěn)定問題。摩托了羅拉和外包方共同想了很多辦法。比如外包方儲備了多位工程師，并實行輪崗制，延緩顧問工作厭倦期的來臨。再比如，摩托羅拉和外包方共同研究制定對顧問的績效考評辦法，加大對優(yōu)秀顧問的獎勵。這些措施的出臺，對于雙方的長久合作很有幫助。(it168)