項(xiàng)目經(jīng)理怎樣處理好工作中的沖突

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職場沖突其實(shí)是可以順利化解的，問題的關(guān)鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：先確認(rèn)沖突的源頭，應(yīng)沉穩(wěn)而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)的功能，再采用恰當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突技巧。使每一個人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。

有時項(xiàng)目經(jīng)理非常了解――－不管高級管理人員在想什么，不管是什么事――一個項(xiàng)目、預(yù)算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項(xiàng)目經(jīng)理對一個項(xiàng)目的細(xì)節(jié)都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰(zhàn)略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的項(xiàng)目帶來危險(xiǎn)。你在干什么？當(dāng)你看見一輛火車快要失事時，你會采取什么措施，你不會覺得應(yīng)該由你來為此做些什么？

何時大聲講話，何時沉默

有很多時候高級管理人員的失誤會為你的正當(dāng)評論敞開了大門。

包括你的部門或項(xiàng)目，管理人員對底線有負(fù)面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關(guān)系嗎？
失誤對你的部門或項(xiàng)目的生產(chǎn)力有負(fù)面的沖擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或項(xiàng)目的議程嗎？
如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應(yīng)該進(jìn)行干涉。因?yàn)樨?fù)面的影響會出現(xiàn)在你的項(xiàng)目中，這一特定情節(jié)就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關(guān)系。其次你一定要努力勸說高級管理層選擇另一路線。

在其他情況下，你不應(yīng)該催促問題。如果在公司的任務(wù)中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學(xué)體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變并且會更加影響你的部門。 在這些情形下，只有在要求的情形下，你應(yīng)該提供輸入。不但是你而且你側(cè)面的管理人員應(yīng)該推薦由輪班激發(fā)的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內(nèi)會帶來不便或著甚至是主要變化。

提出問題

當(dāng)大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護(hù)他們的觀點(diǎn)并經(jīng)常鉆研。你與高層管理人員發(fā)生抵抗的情形是你最不想要見到的。

你在這過程中處在什么位置？錯誤的決定已經(jīng)執(zhí)行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是后者，那么是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什么決定。如果你開一個論壇，比如一個生產(chǎn)線管理會議，你應(yīng)該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應(yīng)該抓住機(jī)會幫助團(tuán)隊(duì)把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優(yōu)點(diǎn)處。

指出關(guān)鍵

在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，并使它們保持懸而未決。如果由于抓緊實(shí)施管理人員不適合的計(jì)劃產(chǎn)生某一推論，如何解決這些推論？你論據(jù)的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫并且使他們挑戰(zhàn)自己的決定。

使這成為他們的想法

當(dāng)挑戰(zhàn)上級的計(jì)劃時最好避免與利已主義作斗爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談?wù)摰母呒壒芾砣藛T作出挑戰(zhàn)和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那么應(yīng)該慎重解除更好計(jì)劃的擁有者所關(guān)注的事情，提出一些不能產(chǎn)生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什么樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高級經(jīng)理主管人員放棄冒險(xiǎn)的方針并支持你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的后盾支持，這對公司將會有好處并且得不到承認(rèn)，這比花費(fèi)成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。

繼續(xù)用估價(jià)的方式來加強(qiáng)效果

不管你在論壇上提出什么可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是